Hacer zapatos no es lo mismo que fabricarlos. En lo primero pervive la tradición artesana y un esmero que se refleja en la creación de piezas únicas. En lo segundo se elimina toda esa “labor creativa y de artista” que José Amat, director gerente de Disgramarc, recalca cuando habla de una profesión en la que su familia se ha centrado desde hace ya tres generaciones. Y con la que todavía se le iluminan los ojos al recordar el tiempo pasado.

José Amat

De ese tiempo perdura en la empresa una dedicación que, sin proponérselo, a los ojos del visitante confina a un plano secundario la cadena de montaje y su avanzada tecnología. “La mano del hombre” , palpable en el resultado, hace de esta compañía más un taller que una fábrica. Un taller que calza a las casas reales de España, el Reino Unido o Jordania y que ha saltado fronteras para exportar su arte a los cinco continentes.

Fue el abuelo de José Amat quien, en los albores del siglo XX, después de trabajar para fábricas de calzado ajenas, decidió crear la suya propia. En la localidad alicantina de Elda, una zona con gran tradición zapatera, vio la luz José Amat Sanchiz. Para 1929 el negocio estaba ya bien establecido, con fabricación regular y ventas en el mercado nacional. La guerra civil interrumpió temporalmente la producción de zapatos de señora de calidad, sustituida en aquel período por mochilas, correajes y material de uso militar.

Con el final de la contienda se retomó la actividad. Pero la demanda escaseaba. El relevo generacional, a finales de los años treinta, trajo consigo un cambio de estrategia empresarial. “Se incorporó mi padre y enseguida se dio cuenta de que el mercado nacional no era suficiente: estaba todavía contraído y sin desarrollar. Si alguien tenía intención de crecer debía pensar en otras cosas. Y él tuvo claro que la vía era la exportación.”

Manuel Amat “fue de las primeras personas que en la posguerra decidió salir y exportar. De las primeras primeras, en todo el sector del calzado español”. La empresa se abre apuntando sus ansias de crecimiento hacia Francia, con unos buenos ases en la manga. “Pese a que no contábamos en España con el material suficiente para crear un producto sofisticado, sí disponíamos de una mano de obra fantástica, un know-how tradicional muy bueno y algo que es el secreto de la exportación española: el tafilete, una piel maravillosa con la que teníamos una ventaja comparativa sobre el resto del mundo.”

Esta combinación sí resultaba exportable y en la Semaine du Cuir de París tuvieron la suerte de contactar con la compañía estadounidense I. Miller, a la cual comenzaron a mandar el corte aparado o conjunto de piezas que al montarse sobre la horma da lugar al zapato. La presión de los sindicatos estadounidenses, que vieron en aquellos envíos de género semielaborado una amenaza para el trabajo de sus obreros, interrumpió dicha relación laboral en 1954. Sin embargo, la amistad con los dueños continuó, y a través de ellos empezaron a establecer buenos contactos en Francia y a trabajar con fabricantes y distribuidores locales.

Clientela de renombre
La evolución de la actual Disgramarc ha ido ligada desde sus inicios a grandes firmas internacionales. Y Bally Switzerland marca en esa trayectoria un antes y un después. La cantidad de sus pedidos llegó a ser tal que en el calendario de esta zapatera eldense desaparecieron los huecos de producción. El envío inicial de cortes aparados y, posteriormente, de zapato acabado durante los 50 años en los que se mantuvo ese vínculo comercial convierten a la empresa entonces llamada José Amat Sanchiz en el proveedor más antiguo y estable de la compañía suiza. Y aunque 1999 suponga el final, con la venta de Bally al grupo inversor estadounidense Texas Pacific Group, de esas cinco décadas se conservan no sólo el prestigio internacional, sino también una depurada técnica en cuanto a corte, preparación, cosido y selección de pieles, heredada de Bally e implantada en toda la producción de Disgramarc.

Un saber hacer que redundó en la mejora no sólo de los zapatos realizados para diseñadores nacionales y extranjeros con los que tienen acuerdos de fabricación, como Carolina Herrera o Yves Saint Laurent, sino también de los creados para su colección propia, comercializada bajo la marca Magrit. Porque una norma de la casa, que se sigue aplicando rigurosamente y ha salvado a esta empresa de los baches internacionales del sector, ha sido el no ponerse nunca en manos de un solo mercado o cliente.

Conceptos claros
“Nuestra característica es la versatilidad. Podemos hacer una variedad inmensa de artículos dentro de lo que es el calzado de señora de alta calidad. Eso, unido a que vendemos a un gran número de países, muy distintos entre sí, evita que nos afecten de manera importante los vaivenes de la moda y de los mercados”, afirma José.

Vaivenes como la caída del mercado estadounidense a finales de los 70, con el que se había vivido una época dorada desde mediados de los 60. “No fue una situación ocasional tras la cual el mercado se autorreguló, sino que duró un mínimo de 15 años.” En ese largo período de bonanza, la empresa fue creciendo paulatinamente, aumentando su capacidad tecnológica y refinando la producción, sin abandonar su perfil exclusivo.

Además, “la existencia de la fábrica de curtido y acabado de pieles Rodrigo Sancho hizo que tuviéramos una materia prima adecuada y perfecta para exportar con unos precios muy razonables, y es uno de los secretos de que la industria española pudiera vender tantos zapatos a EEUU”, asegura el directivo. Sin embargo, “la ausencia de competencia llevó a muchos a desarmar sus estructuras, abandonar sus marcas y centrarse en producir exclusivamente para ciertas compañías estadounidenses. Perdieron su capacidad de ser empresarios y se convirtieron en productores. Y con el declive de ese mercado vino posteriormente el llanto y el crujir de dientes”.

El ocaso llegó a medida que el gap socio-económico entre EEUU y España disminuyó y se fueron reduciendo los márgenes y las facilidades. A lo que se sumó la entrada de una competencia procedente primero de Brasil, después de Taiwán y, posteriormente, de China.

“La demanda estadounidense es muy profesional. Para ella, la amistad y las tradiciones duran medio minuto. El factor clave en todo el comercio de zapatos es el precio. Otras cosas, como el servicio o la garantía de cumplimiento de fechas, intervienen de manera decisiva sólo en un nicho de mercado donde pueden pervivir precios altos porque lo que se paga es la calidad refinada y un diseño exclusivo.”

En ese nicho alto estaba situada la empresa. Y había compaginado las ventas a EEUU, su relación comercial con Bally y el suministro a clientes en Francia, el Reino Unido, Alemania y “otros muchos sitios del mundo”. La guardia nunca se había bajado y la asistencia a las ferias del circuito internacional, como la GDS de Düsseldorf o la MICAM de Milán, había continuado siendo una de sus principales estrategias de internacionalización.

“Una cosa que mi padre hizo bien y que nosotros hemos continuado haciendo fue la diversificación de mercados y productos”, explica. “Es muy fácil de decir, pero mantener todo ese entramado de zapatos con una variedad inmensa de modelos es muy difícil de hacer y requiere personal muy especializado en cada puesto.” Requisito que no le supone un problema a esta empresa, donde la permanencia de la gente en ella “es enorme y permite fijar el know-how de fabricación, dándole una estabilidad tremenda y posibilitando a los que se incorporan el tener siempre al lado a buenos maestros”.

Los mismos que tuvo él cuando, en 1979, se introdujo oficialmente en el negocio familiar. Un paso para el que parecía predestinado. “Ya de niño andaba por la fábrica y desde muy joven he viajado con mi padre, asistido a ferias, conocido a clientes, participado en el diseño de las colecciones... Nunca he puesto en duda que fuera a ser zapatero.”

La entrada de José Amat y posteriormente la de su hermano Manolo perfila otro de los hitos en la empresa. Esa renovación llega con nuevas ideas y con el objetivo de estabilizar la marca, priorizar mercados y fortalecer los que se les habían debilitado, como el estadounidense después de la crisis, o el español.

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