“El ejecutivo internacional dedica cerca de un 50% de su tiempo a negociar.” Mucho tiempo, ¿no? Lo afirma, sin embargo, Donald W. Hendon, uno de los autores mundiales que mejor conoce el mundo de la negociación internacional, para justificar así por qué es importante saber negociar en un entorno más amplio que el del propio mercado interno.

Pero, ¿qué es exactamente negociar? Félix López Martínez, agente comercial internacional y economista, establece un punto de partida básico, según el cual “todas las culturas del mundo tienen asumido que la negociación es un proceso corriente de acomodo de posiciones diferentes, en principio incompatibles; y aunque esta negociación pueda ser más o menos sofisticada, todas las culturas conceden una gran importancia al intercambio de propuestas y contrapropuestas”. En realidad, negociar consiste en poner en práctica técnicas de persuasión, más que en utilizar el poder para obtener las mayores ventajas posibles de la otra parte.

Contexto cultural de la negociación
Es indudable que se corre el peligro de generalizar cuando se atribuyen a todos los miembros de una nación unas pautas de comportamiento idénticas. De hecho, hay quien opina que, a la hora de negociar, los humanos hacen prácticamente lo mismo en todas partes, por lo que no parece que sea algo que dependa de las nacionalidades.

Sin embargo, sí se aprecian diferencias culturales entre naciones o áreas geográficas mundiales, aunque éstas tengan menos que ver con los aspectos centrales y sustantivos de la negociación que con el entorno o contexto de la misma.

Pues bien, desde el punto de vista del contexto en que se desarrollan las negociaciones cabe distinguir entre dos tipos de culturas:

• En las denominadas de bajo contexto, la comunicación entre sus miembros es clara y explícita. El significado se ajusta exactamente a lo que se dice, dejando escaso margen a la interpretación subjetiva.

• Por el contrario, en las culturas de alto contexto, la comunicación es más un arte, es ambigua, sutil e indirecta. Y la comunicación no verbal (ver glosario), así como las relaciones personales adquieren una gran relevancia.

Importancia de los elementos culturales
Al tratar el tema del entorno cultural en la negociación internacional, diversos especialistas han identificado lo que denominan dimensiones o elementos culturales, con los que agrupan a los países por sus semejanzas culturales. Resultan interesantes y dignas de tener cuenta:

• Distancia al poder: indica el grado en que los miembros de una sociedad aceptan el hecho de que haya otros miembros con más poder. En los países donde existe una gran distancia al poder, la estructura de las organizaciones es vertical, y dentro de ella los gerentes toman decisiones y los subordinados las ejecutan sin cuestionarlas.

  En cambio, en los países cuya distancia al poder es moderada o baja, la sociedad tiene un mayor sentimiento de igualdad y los gerentes consultan con sus subordinados antes de tomar decisiones.

• Relaciones profesionales y personales: en culturas como la europea o la norteamericana, las primeras priman sobre las segundas. No es así en otras culturas (América Latina, países árabes), en las que el establecimiento de relaciones personales es esencial para hacer negocios.

• Control de la incertidumbre: nos muestra en qué medida se sienten amenazados los miembros de una sociedad frente a situaciones inciertas o desconocidas. En general, los países del sur de Europa tienen una mayor tendencia a evitar la incertidumbre. Por el contrario, los países con un control de la incertidumbre débil se sitúan en el centro y norte de Europa y en Norteamérica.

• Valor del tiempo: el tiempo no tiene el mismo significado en todas partes. Siguiendo a Jordi Mundet, profesor de Formación Continua de la Escola Superior de Comerç Internacional (ESCI): “Para un anglosajón, los retrasos y las pérdidas de tiempo pueden ser percibidos como una falta de profesionalidad; en cambio, para las personas de cultura mediterránea, el trabajo en el que se planifican todos los detalles y con horarios rígidos puede provocar frustración y desmotivación”.

• Compromisos verbales y escritos: en ciertos países, el compromiso oral no se considera relevante, mientras que en otros es la base del acuerdo y constituye un compromiso personal. Japón se encuentra en este segundo caso, mientras que las culturas anglosajonas precisan de compromisos escritos.

Cómo negocian los españoles
Alejandro Molins, consultor especialista en mercados emergentes, opina: “Disponemos de buenos ejecutivos comerciales y, además, tenemos ciertas habilidades naturales como empatía (ver glosario), aproximación personal, socialización (ver glosario) y capacidad de improvisación”. No obstante, nos falta adaptación, tanto de las propuestas como del estilo negociador a la cultura de la contraparte. “No se hace porque, en realidad, se desconoce la cultura de negociación de cada país.”

Félix López Martínez considera: “En la mayoría de las dimensiones culturales aparecemos con frecuencia en un punto intermedio, lo que indica que tenemos una cierta ventaja sobre representantes de otras culturas”.

Para Olegario Llamazares, director de la consultora de negocios internacionales Global Marketing Strategies, nuestras mejores habilidades son la flexibilidad en cuanto a la adaptación a otros entornos y la intuición: el español sabe percibir bien los mensajes que le transmiten. Por el contrario, como principal defecto señala la escasa preparación de la negociación. “Vamos a ver qué nos cuentan o qué nos proponen y ya sabremos contestar.”

Defectos a corregir son también la falta de escucha activa, la ausencia de estrategia y nuestra prepotencia o sumisión según los mercados con los que se negocia.

Las habilidades negociadoras son muchas veces innatas, pero también se pueden aprender o incluso mejorar. Para analizarlas, resulta útil partir del esquema de las diferentes etapas que tiene todo proceso de negociación.

La primera etapa consiste en la toma de contacto. Se trata de identificar a la empresa o entidad con la que se va a negociar y de acceder a ella, es decir de concertar una entrevista. En esta fase es importante:

• Realizar una presentación de la empresa.
• Resaltar nuestra experiencia internacional y sus principales ventajas competitivas.
• Y justificar por qué se desea penetrar en ese mercado.

Tras la toma de contacto, hay que preparar la negociación. Lo primero y esencial es establecer unos objetivos claros acerca de lo que se quiere conseguir. Aunque en la mayoría de las negociaciones, la información más relevante consiste precisamente en conocer las pretensiones y prioridades de nuestro interlocutor. Para finalizar esta etapa es recomendable elaborar una agenda de asuntos a tratar, que debería ser exhaustiva con el fin de prevenir cualquier contingencia sobrevenida.

En opinión de Olegario Llamazares, durante la preparación de la negociación “también es preciso analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte, así como el momento y la forma de hacerlo”.

Encuentro y propuesta
Una vez concertada la entrevista el siguiente paso es establecer el primer contacto cara a cara con la otra parte, fase decisiva para el buen desarrollo de la negociación. Al principio de la reunión es preferible esperar a que sea el interlocutor el que comience la conversación y dejarle a él la iniciativa. A continuación, y con el fin de conocer sus necesidades, hay que poner en marcha lo que se denomina escucha activa que se resume en tres palabras: escuchar, observar y cuestionar. Para finalizar, la presentación de la propia empresa puede facilitar que el interlocutor adopte una posición favorable durante la negociación.

Después llega el momento de presentar las propuestas. Las partes se tantean, pero ¿quién se atreve a dar el primer paso? Para Olegario Llamazares, “el primero que presenta la propuesta toma una primera ventaja práctica, ya que define el marco de referencia de la negociación e influirá en la respuesta de la otra parte. Ahora bien, si no se conoce el mercado en el que se negocia, es mejor forzar una situación en la que sea la otra parte la que haga el primer movimiento”.

Comúnmente se acepta que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que aquéllos que se muestran más modestos. Y, por otra parte, en el momento de poner la propuesta sobre la mesa, es mejor adoptar una posición firme sobre los asuntos generales y evitar el compromiso en los más concretos.

Habilidades, a la palestra
Las dos etapas finales de una negociación son las que mejor ponen a prueba las habilidades de un buen negociador.

La fase de discusión es la más intensa y la que suele ocupar la mayor parte del tiempo. “La regla más importante a seguir es la de que prácticamente todo lo que se proponga o conceda debe ser condicional; nada se da gratuitamente, por todo lo que se conceda se habrá de recibir algo a cambio”, señala Olegario Llamazares. Y añade que “el uso que se hace de las concesiones marca el ritmo y el estilo negociador, no sólo de la primera negociación, sino de las sucesivas”.

Algunos consejos pueden valer al esforzado negociador internacional para manejar correctamente el delicado asunto de las concesiones: 

• Deje un margen suficiente para negociar en función de las prácticas comerciales del país en que negocia.
• No acepte nunca la primera propuesta.
• Evite ser el primero en hacer una concesión sobre un asunto importante.
• Y no se sienta en la obligación de conceder algo siempre que obtenga una concesión.

El cierre de la negociación es el momento de mayor tensión y en el que es preciso utilizar la técnica más adecuada para conseguir el objetivo final, que no es otro que un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Se puede:

• Ofrecer una doble alternativa a la contraparte.
• Dar por supuesto que ya se ha llegado a un acuerdo.
• Apremiar a la otra parte para que tome una decisión rápida.
• Parar el proceso pero manteniendo la posibilidad de llegar a un acuerdo.
• O lanzar un ultimátum.

Cuando finalmente se alcanza el acuerdo, todo el mundo se relaja y es el momento de la alegría y las mutuas felicitaciones. Pero los peligros acechan todavía. El principal riesgo, según Llamazares, “consiste en dejar cabos sueltos”. Para evitar esta situación “ambas partes deben poner por escrito, leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados”.

Por desgracia, las negociaciones también pueden terminar sin acuerdo. En este caso, lo mejor es dejar una puerta abierta para el futuro. En la despedida, hay que actuar sin precipitación y agradecer el tiempo que se ha dedicado a la negociación. Siempre es una buena política.

Una vez finalizada la negociación, independientemente de cuál haya sido su resultado, la revisión de todo el proceso puede ser una actividad muy saludable que ofrezca conclusiones y posibilidades de aprendizaje.