“Entre el primer y el segundo año, en torno a un 40% de los trabajadores decide no continuar en la empresa que los expatrió”, según los datos que maneja Fernando Morán, consultor senior de Mercer Human Resource Consulting.

Este porcentaje, no obstante, no contempla a aquéllos que, ante las dificultades que encuentran en la repatriación y el sentimiento de falta de respeto por las habilidades adquiridas en el extranjero, optan por organizarse ellos mismos la vuelta a España, buscando activamente un nuevo empleo, acorde a su experiencia internacional.

“Esto no es más que morir de éxito, ya que algunos directivos, hartos de sentirse infravalorados y en algunos casos ignorados, deciden cambiar de cultura de empresa (ver glosario) e, incluso, de sector de actividad, con el consiguiente coste profesional y laboral que tiene todo este proceso, en plena etapa de madurez personal”, sentencia Julio Alonso, director de consultoría del Grupo BLC, firma especializada en recursos humanos (RRHH).

Necesidad de integración
Ante esta realidad, cabe preguntarse cómo es posible que la empresa española se permita prescindir de un directivo altamente cualificado, perfectamente inmerso en la cultura empresarial y con experiencia internacional. La respuesta a esta cuestión puede concretarse en que la mayoría de las empresas españolas carecen de una gestión de RRHH (ver glosario) integral.

“La teoría indica que a medida que las compañías se van internacionalizando, el quehacer de RRHH tiene que ir adquiriendo una perspectiva global de cara a la competitividad. Pero, hoy en día, en España, la práctica indica que esto no ocurre”, señala Carlos López González, director de RRHH y administración general de la Embajada del Reino Unido en España y profesor de Dirección Internacional de RRHH en la Universidad Antonio de Nebrija.

En realidad, lo que subyace debajo de toda esta problemática es la falta de interacción del departamento de RRHH en el proceso de internacionalización de su empresa. Por lo que, en muchas ocasiones, la improvisación marca el ritmo.

“Cuando surge un problema que es completamente previsible, trata de solucionarlo, nunca lo anticipa. Al no estar implicado en todo el proceso, no existe una estrategia global. Así, los empleados desplazados carecen de un plan de carrera (ver glosario) en el que se contemple la expatriación y la repatriación como un proceso continuo. En definitiva, falta una política de RRHH a largo plazo”, asegura Michael Kappler, managing partner de IVC Consulting, firma especializada en procesos y actividades de desarrollo empresarial e internacionalización.

Según un estudio sobre tendencias de las prácticas, políticas y retribución de los empleados expatriados 2004-2005, únicamente el 20% de las empresas españolas dispone de una política estructurada en cuanto a traslados permanentes, en su modelo de gestión de RRHH.

Dato desalentador, que, sin embargo, al disgregarlo revela aspectos esperanzadores: el 81% de las empresas señala que tiene una política definida y reglada de expatriación, cuando en la encuesta realizada en 2002 solamente un 50% aseguraba disponer de una política específica para expatriados.

Menos se ha avanzado en la política de repatriación: sólo el 43% de las compañías cuenta con un programa específico para repatriar a sus empleados, frente al 32% de 2002. Con respecto a las condiciones en que el empleado es repatriado una vez finalizada su etapa en el extranjero:

• La mayor parte de las empresas realiza negociaciones individuales.
• Otras los reubican con las mismas condiciones y en el mismo puesto que tenían antes del desplazamiento internacional.
• Y, las que menos, conceden una mejor retribución económica y un puesto de categoría superior al que dejaron al marcharse.

La familia, el puntal
Es evidente que existe una alta tasa de fracaso entre el colectivo de repatriados españoles y son muchas las cuestiones que tienen que solventar de forma individualizada los departamentos de RRHH de las empresas, aun siendo problemas de la colectividad:

• Los problemas familiares.
• La falta de formación previa.
• El choque cultural.
• La superposición de la cualificación técnica sobre la gestión emocional (ver glosario).
• La ausencia de una comunicación fluida.
• Y el bloqueo profesional.

En este contexto, la familia se ha convertido en una pieza clave. Según los datos que maneja Julio Alonso, extraídos de la encuesta realizada entre las denominadas multinacionales españolas que se publicará en la memoria anual del Banco Santander Central Hispano, “el 24,76% de las dificultades a las que tiene que hacer frente el personal desplazado al exterior surge por la incapacidad del cónyuge o hijos de adaptarse a la vida en otro país”.

Las complicaciones aumentan en el caso de que el cónyuge tenga su propia carrera profesional, puesto que, si no se aportan soluciones, inevitablemente tendrá que sacrificarla, lo que a la larga es una fuente inagotable de insatisfacción.

La Unidad de Gestión de Expatriados de Repsol YPF lo tiene claro: “ En aquellos casos en los que la pareja tenga que dejar el trabajo para acompañar al expatriado (ver glosario), éste puede solicitar un complemento económico. Además, contamos con un programa de carreras duales, cuyo objetivo es fomentar la ocupación del cónyuge en el país de destino.”

Repsol YPF contempla todos los detalles que pueden alterar la vida familiar en el país objetivo; así “se cubren los gastos de escolaridad de los hijos, se le facilita al empleado una vivienda amueblada y, en el caso de que no sea posible hacerlo, se le da la opción de realizar una mudanza de material técnico y de enseres personales”.

“Es necesario que el futuro expatriado esté muy bien informado sobre la situación del país para no llevarse sorpresas de última hora, sobre todo en lo referente tanto a la seguridad personal, como a los costes de vivir en el nuevo destino y a sus peculiaridades culturales”, asegura Álvaro Díez Santaclara, responsable de desarrollo de Eptisa en los Balcanes.

Por lo tanto, es fundamental que los departamentos de RRHH de las compañías españolas incluyan planes de formación para directivos en asignaciones internacionales superiores a un año y para sus familias, en los que se contemple:

• La enseñanza de idiomas.
• La organización de seminarios de análisis sobre otras religiones.
• Y la puesta en marcha de programas de sensibilización cultural que incluyan un período de estancia en su futuro destino.

Si para la mayoría de las empresas, una de las fases que plantea más complicaciones es el desplazamiento inicial de la persona al país objetivo, la formación previa es imprescindible para evitar el choque cultural. “Con ello conseguiremos que el directivo desplazado sea capaz de incorporar elementos de su nuevo entorno en la dirección del personal a su cargo, evitando la imposición de valores y formas de trabajo inadecuadas en esa cultura”, asegura el director de RRHH y administración general de la Embajada del Reino Unido en España.

Aligerar la carga incial
Formación previa y una considerable reducción de las responsabilidades directivas del expatriado durante los primeros meses inciden positivamente en el éxito de proyecto empresarial que lidera, al aminorar en cierta medida la tensión profesional inherente al cambio y a la puesta en marcha del negocio.

“Según aterrizas, los primeros meses te los pasas tratando de encontrar vivienda, de conocer a tus compañeros de trabajo, de hacerte con ellos y de solventar los trámites burocráticos que todo lleva consigo. En realidad, no tomas contacto real con el trabajo a desempeñar hasta que no se despejan todos tus problemas de logística personal”, afirma Daniel Ratto, ingeniero de arquitectura de sistemas en Galileo Industries.

La situación empeora en aquellos países con diferencias culturales más fuertes. En ellos, el aligeramiento de las responsabilidades administrativas durante los primeros meses es casi imperativo.

Itziar Antoñana, gerente de Miju Components Pvt recuerda que “cuando llegué a la India como controller financiero y directora de calidad de Rinder India Pvt lo primero que tuve que hacer fue familiarizarme con los muchos pequeños problemas del día a día. Tuve que acostumbrarme a desarrollar mi labor en un país con muchas deficiencias tanto en infraestructuras de todo tipo como en el suministro de agua y electricidad, por lo que no siempre funciona el teléfono y qué decir de Internet. Así pues, tuve que aprender a ser más paciente, a fijarme en las cosas positivas y, sobre todo, a improvisar”.

Gestión emocional
La adaptabilidad, flexibilidad y madurez emocional unida a la capacidad técnica-profesional son fundamentales en un expatriado para afrontar todos los imprevistos. “La idea es ir con el mínimo posible de expectativas e ideas preconcebidas. Es vital llegar con la mente abierta para aprender de la experiencia, y conviene concentrarse en lo positivo”, explica Mario Gil Medrano, fundador y director actual de Indolink Consulting. 

A pesar de la importancia que tiene elegir al empleado adecuado, lo cierto es que sólo en el 55% de las compañías españolas, el departamento de RRHH participa en la selección de los candidatos a ser expatriados, según el estudio Gestión internacional de recursos humanos en España, elaborado por Deloitte & Touche en 2003.

“En España, el departamento de RRHH no participa en la parte estratégica de la expatriación, se dedica sólo a su gestión administrativa, cuando en realidad es el que debe gestionar la política de expatriación e identificar a los empleados potencialmente aptos. Mandar a un profesional al extranjero no se debe improvisar”, expone Julio Alonso.

No obstante, grandes empresas españolas como Endesa ya cuentan con una bolsa de expatriados y cuando surge la necesidad es en el primer sitio donde buscan.

Comunicación y retorno
Al trabajar en el extranjero, es frecuente que los expatriados experimenten sentimientos de aislamiento e incertidumbre.

Según el citado estudio sobre tendencias de las prácticas, políticas y retribución de los empleados expatriados 2004-2005, sólo el 38% de las empresas españolas cuenta con un plan específico de
comunicación con el personal en el extranjero. El teléfono, la videoconferencia y el correo electrónico son los canales más utilizados por las empresas para mantener el contacto.

Una comunicación continua posibilita el buen desarrollo de un programa de acogida cuando vuelven. En realidad, éste ha de formar parte del plan de carrera internacional que debería tener cada expatriado, en el que se recogiese de antemano todos los caminos que recorrerá su carrera profesional, con el destino final bien detallado, evitando las negociaciones individuales.

“Muchos profesionales ven en la oportunidad de trabajar y vivir en el extranjero una experiencia excitante, pero una vez la emoción inicial desaparece, muchos consideran que la empresa matriz se ha olvidado de ellos y que su carrera internacional se ha trastocado”, señala Carlos López González.

Desasosiego e inseguridades que, como afirma Rafael Muñoz de la Espada, abogado del departamento laboral de Jausas, hace que “los directivos expatriados tengan graves problemas de reincorporación, tras su estancia en el extranjero. Sentimientos que se acrecientan cuando se dan cuenta de que el sitio que dejaron ya está ocupado y no encuentran una ubicación acorde a su carrera internacional. Circunstancias todas relacionadas con la falta de previsión”.

Por lo tanto, la creación de una política y de una norma para profesionales en asignaciones internacionales, donde queden regulados todos los aspectos clave de la expatriación es el gran reto de los departamentos de RRHH de las empresas españolas.

(En la versión en papel de El Exportador se ofrece información detallada sobre aspectos concretos de la expatriación: entorno jurídico, seguridad social y planificación fiscal.)