“Entre el primer y el segundo año, en torno a un 40% de los trabajadores decide no continuar en la empresa que los expatrió”, según los datos que maneja Fernando Morán, consultor senior de Mercer Human Resource Consulting.

Este porcentaje, no obstante, no contempla a aquéllos que, ante las dificultades que encuentran en la repatriación y el sentimiento de falta de respeto por las habilidades adquiridas en el extranjero, optan por organizarse ellos mismos la vuelta a España, buscando activamente un nuevo empleo, acorde a su experiencia internacional.

“Esto no es más que morir de éxito, ya que algunos directivos, hartos de sentirse infravalorados y en algunos casos ignorados, deciden cambiar de cultura de empresa (ver glosario) e, incluso, de sector de actividad, con el consiguiente coste profesional y laboral que tiene todo este proceso, en plena etapa de madurez personal”, sentencia Julio Alonso, director de consultoría del Grupo BLC, firma especializada en recursos humanos (RRHH).

Necesidad de integración
Ante esta realidad, cabe preguntarse cómo es posible que la empresa española se permita prescindir de un directivo altamente cualificado, perfectamente inmerso en la cultura empresarial y con experiencia internacional. La respuesta a esta cuestión puede concretarse en que la mayoría de las empresas españolas carecen de una gestión de RRHH (ver glosario) integral.

“La teoría indica que a medida que las compañías se van internacionalizando, el quehacer de RRHH tiene que ir adquiriendo una perspectiva global de cara a la competitividad. Pero, hoy en día, en España, la práctica indica que esto no ocurre”, señala Carlos López González, director de RRHH y administración general de la Embajada del Reino Unido en España y profesor de Dirección Internacional de RRHH en la Universidad Antonio de Nebrija.

En realidad, lo que subyace debajo de toda esta problemática es la falta de interacción del departamento de RRHH en el proceso de internacionalización de su empresa. Por lo que, en muchas ocasiones, la improvisación marca el ritmo.

“Cuando surge un problema que es completamente previsible, trata de solucionarlo, nunca lo anticipa. Al no estar implicado en todo el proceso, no existe una estrategia global. Así, los empleados desplazados carecen de un plan de carrera (ver glosario) en el que se contemple la expatriación y la repatriación como un proceso continuo. En definitiva, falta una política de RRHH a largo plazo”, asegura Michael Kappler, managing partner de IVC Consulting, firma especializada en procesos y actividades de desarrollo empresarial e internacionalización.

Según un estudio sobre tendencias de las prácticas, políticas y retribución de los empleados expatriados 2004-2005, únicamente el 20% de las empresas españolas dispone de una política estructurada en cuanto a traslados permanentes, en su modelo de gestión de RRHH.

Dato desalentador, que, sin embargo, al disgregarlo revela aspectos esperanzadores: el 81% de las empresas señala que tiene una política definida y reglada de expatriación, cuando en la encuesta realizada en 2002 solamente un 50% aseguraba disponer de una política específica para expatriados.

Menos se ha avanzado en la política de repatriación: sólo el 43% de las compañías cuenta con un programa específico para repatriar a sus empleados, frente al 32% de 2002. Con respecto a las condiciones en que el empleado es repatriado una vez finalizada su etapa en el extranjero:

• La mayor parte de las empresas realiza negociaciones individuales.
• Otras los reubican con las mismas condiciones y en el mismo puesto que tenían antes del desplazamiento internacional.
• Y, las que menos, conceden una mejor retribución económica y un puesto de categoría superior al que dejaron al marcharse.

La familia, el puntal
Es evidente que existe una alta tasa de fracaso entre el colectivo de repatriados españoles y son muchas las cuestiones que tienen que solventar de forma individualizada los departamentos de RRHH de las empresas, aun siendo problemas de la colectividad:

• Los problemas familiares.
• La falta de formación previa.
• El choque cultural.
• La superposición de la cualificación técnica sobre la gestión emocional (ver glosario).
• La ausencia de una comunicación fluida.
• Y el bloqueo profesional.

En este contexto, la familia se ha convertido en una pieza clave. Según los datos que maneja Julio Alonso, extraídos de la encuesta realizada entre las denominadas multinacionales españolas que se publicará en la memoria anual del Banco Santander Central Hispano, “el 24,76% de las dificultades a las que tiene que hacer frente el personal desplazado al exterior surge por la incapacidad del cónyuge o hijos de adaptarse a la vida en otro país”.

Las complicaciones aumentan en el caso de que el cónyuge tenga su propia carrera profesional, puesto que, si no se aportan soluciones, inevitablemente tendrá que sacrificarla, lo que a la larga es una fuente inagotable de insatisfacción.

La Unidad de Gestión de Expatriados de Repsol YPF lo tiene claro: “ En aquellos casos en los que la pareja tenga que dejar el trabajo para acompañar al expatriado (ver glosario), éste puede solicitar un complemento económico. Además, contamos con un programa de carreras duales, cuyo objetivo es fomentar la ocupación del cónyuge en el país de destino.”

Repsol YPF contempla todos los detalles que pueden alterar la vida familiar en el país objetivo; así “se cubren los gastos de escolaridad de los hijos, se le facilita al empleado una vivienda amueblada y, en el caso de que no sea posible hacerlo, se le da la opción de realizar una mudanza de material técnico y de enseres personales”.