Hace 400 años don Alonso Quijano, también conocido como don Quijote, se estrellaba contra un molino de viento, de la pluma de Miguel de Cervantes. “Son gigantes” afirmaba, popularizando mundialmente la mítica figura del horizonte manchego.

Alfonso Basagoiti

Abril de 2005. Desde las oficinas de Gamesa Corporación Tecnológica en la planta 24 de la Torre Picasso no se ven los molinos de La Mancha, pero sí los gigantes de Madrid: los rascacielos de la Castellana. En primer plano aparece la triste figura del chamuscado Edificio Windsor. Alfonso Basagoiti, presidente de Gamesa Corporación Tecnológica, prefiere los molinos, “será deformación profesional”. Al contrario que al desventurado hidalgo, a él le han traído buena estrella. Los molinos de Basagoiti no son los mismos que los de Cervantes: en vez de moler trigo producen electricidad, se llaman aerogeneradores o turbinas eólicas y forman parques eólicos. Pero coinciden en lo esencial: dependen de la voluntad de Eolo, dios de los vientos.

Gamesa Corporación Tecnológica aprovecha la fuerza implícita en la rosa de los vientos desde 1994. Mención aparte merece su aventura aeronáutica, que ha seguido por otros derroteros. Concentrándonos en la eólica, el primer paso fue la fabricación y el montaje de aerogeneradores, a través de un acuerdo firmado con la compañía danesa Vestas, una de las principales del sector a escala mundial. “Vestas nos dio tecnología y a cambio le ofrecimos mercado. Teníamos materiales y diseño, pero no marcas.” Más tarde, surgirían otras áreas de negocio como la promoción de parques y los servicios de mantenimiento y montaje.

El comienzo del tercer milenio traería nuevos aires para la compañía española: la separación de Vestas y la salida a Bolsa fueron algunos de los hitos importantes. “Salimos a Bolsa porque queríamos tener los sistemas de financiación más asequibles para ser más fuertes en el exterior. Este momento coincide con la decisión de internacionalizar el negocio” , relata Alfonso. Querían convertirse en uno de los principales protagonistas de la escena eólica mundial y no podían concentrarse sólo en España. “Porque no nos engañemos, por mucho que queramos crecer en España tenemos entre un 60% y un 70% de cuota de mercado en venta de aerogeneradores. Y esto es casi imposible de incrementar.” El salto fuera de las fronteras españolas ha superado todas las expectativas: “En tan sólo dos ejercicios, hemos conseguido que casi el 30% de nuestras ventas procedan del extranjero.”

 Detrás del viento
Con el beneplácito de Eolo, la compañía española se ha lanzado a la búsqueda de vientos por otros rincones del mundo. “Nuestra prioridad es Europa”, afirma Basagoiti. “Tenemos parques, instalados o a punto de instalar, en Portugal, Grecia e Italia. Además, somos bastante activos comercializando aerogeneradores en Alemania, Francia y Reino Unido.”

En Asia, son China, Taiwán, Japón e India los mercados de referencia, y en Norteamérica, Estados Unidos. “En este país vamos a establecer un centro de fabricación de palas de aerogeneradores en Pensilvania. De tal forma que produciremos y venderemos en dólares.” Para Alfonso, esta decisión no se ha tomado por la incidencia del tipo de cambio, que considera coyuntural, sino porque “Estados Unidos es un mercado difícil de atender, por lo que debemos disponer in situ de sistemas distintos de fabricación y de mantenimiento”.

Plantas de producción en Estados Unidos, aerogeneradores en Francia, parques eólicos en Grecia... Tal es la dimensión de Gamesa Corporación Tecnológica que puede resultar complicado ordenar el puzle. Para colocar las piezas, el presidente coge papel y lápiz, hará de guía por los entresijos de la empresa. “Exceptuando el tema aeronáutico, tenemos tres áreas: fabricación y venta de aerogeneradores, promoción de parques y mantenimiento, gestionadas respectivamente por Gamesa Eólica, Gamesa Energías Renovables y Gamesa Energía Servicios” indica marcando tres rayitas en el folio. Y cada una de estas partes responde a una estrategia diferente.

En Gamesa Eólica, el cliente principal son las empresas eléctricas. “Normalmente se trata de generadores eléctricos que montan su parque para comercializar energía, necesitan las máquinas y nosotros se las suministramos.” Algunas de las más importantes son compañías grandes como las españolas Endesa e Iberdrola o la belga Electrabel, “son firmas muy asentadas en el sector, que están desarrollando sus divisiones de energías renovables”. Aunque también en su cartera de clientes hay eléctricas pequeñas como la Corporación Eólica CESA y SINAE Energía y Medio Ambiente.

Según Alfonso, el proceso de internacionalización de la división de aerogeneradores es más sencillo. “Los mercados internacionales de turbinas eólicas son más abiertos. En cuanto un país apuesta por la energía eólica, acude al mercado. Y allí se va a encontrar básicamente con tres empresas: General Electric, que ha comprado Enron Wind, la parte eólica de Enron; Vestas y Gamesa.”

Máquinas políglotas
Los problemas y diferencias entre países son menores a la hora de comercializar turbinas eólicas. “En estos momentos, nuestros aerogeneradores, tal y como los hacemos aquí, pueden comercializarse en cualquier país del mundo”. Aunque Alfonso recuerda que tuvieron que seguir una estrategia de pactos en Estados Unidos: “ General Electric adquirió Enron Wind , porque era la única empresa en Estados Unidos que disponía de una patente con un tipo de velocidad específico. Ahora esa patente sólo la tiene General Electric. Y mediante la firma de acuerdos con ellos, nosotros no hemos tenido ningún problema en acceder a Estados Unidos con una máquina de similares características”, y señala una maqueta en miniatura de una turbina eólica de 2 megavatios. “Pero, salvo excepciones, con los aerogeneradores no tenemos ninguna dificultad en el mundo, quitando las fiscales, como por ejemplo, que un país fije un arancel determinado.”

En la promoción de parques todo se complica. “Primero hay que acudir al país, buscar zonas, medir el viento, hablar con los propietarios del terreno, llegar a un acuerdo, negociar con las autoridades, conseguir una licencia y tratar con la compañía eléctrica que hace la conexión. Todo este proceso lleva unos 5 años”, resalta Alfonso.

Gamesa Energías Renovables hace el ensamblaje, pero hay muchos componentes que no fabrica. “Piensa que un aerogenerador es como una central eléctrica, donde hay muchas piezas que no producimos. La mayor parte de los proveedores son españoles porque así, es más fácil el control de la calidad en los suministros.”

Pero en ocasiones el proceso no termina con la instalación. “Más de la mitad de las personas que trabaja en la compañía se dedica al mantenimiento.” El servicio posventa es fundamental. “Para hacernos una idea, ¿ves el Windsor?”, pregunta Basagoiti, mientras se vuelve hacia la ventana. “Cada aerogenerador de 2 megavatios es más alto que este edificio y además se instala en un monte con viento. Y después tienes que garantizar que funcione y si lo desea el cliente, firmar un contrato de mantenimiento por el tiempo que sea.” El tiempo medio de vida de un parque eólico es de 20 años. “Tras este período, si el parque ha funcionado bien, sólo habrá que cambiar las máquinas, o incluso, cambiarlo todo, porque dentro de 20 años vaya usted a saber cómo será la tecnología eólica.”

Servicio a la carta
También gestionan parques. “Hay distintos tipos de clientes con demandas diferentes. En la promoción de parques no sólo hay compañías eléctricas, sino también fondos financieros y constructoras.” Al ampliarse el abanico de compradores, ofrecen un servicio a la carta. “Hacemos lo que nos pidan: desde comercializar sólo la máquina hasta instalar un parque eólico y encargarnos del mantenimiento y de la gestión.”

Alfonso lo ilustra con un ejemplo: “Cada vez más fondos financieros encargan parques renovables. Hace poco hemos vendido a un fondo australiano 650 megavatios, que equivalen a 12 ó 15 parques. El cliente del fondo conoce la rentabilidad del parque, pero no sabe ni instalarlo, ni mantenerlo, ni gestionarlo. En este caso, nosotros nos hacemos cargo de todo, salvo de la venta de la energía producida.”

Dada la complejidad del proceso, necesitan ver un negocio claro antes de acudir al extranjero. “Nuestra cultura de internacionalización nos lleva a conocer primero el país y luego a exportar, llevar personal e implantarnos de acuerdo con las necesidades de servicio. Una de las premisas de Gamesa Corporación Tecnológica, tanto en ámbito doméstico como en el internacional, es ir primero con los contratos y luego con la fábrica.” El resultado de esta filosofía de empresa es que no disponen de un plan estratégico por país.

Pero además de tomar en cuenta las oportunidades de negocio en cada zona, hay que analizar las diferentes legislaciones, “y aquí empieza Cristo a padecer”, se queja Alfonso. “La gran esperanza de China es que sólo hay una legislación, mientras que en Europa tienes que estudiar 25 legislaciones y multitud de permisos. Además, en algunos países europeos como en España las licencias dependen de organismos regionales.” La disparidad de leyes complica la entrada en nuevos mercados: “Los cinco años para promocionar un parque son necesarios, también, para estudiar la legislación y los trámites burocráticos”, y suspira “no te puedo contar país por país, porque sería una locura.”

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