A la hora de formar un consorcio, existe una serie de conceptos básicos que deben tenerse muy en cuenta desde el principio por parte de los posibles socios.

Javier Landa, consejero delegado de Enter, los sistematiza de una forma muy clara:

• “los objetivos que se marquen han de estar muy bien definidos;
• la consecución de estos objetivos exige normalmente más tiempo del inicialmente previsto;
• un consorcio exige capacidad de negociación y pacto con los demás miembros, y este proceso es, además, continuo;
• el consorcio debe tener capacidad de adaptación a las circunstancias del mercado”.

Factores para el éxito
Existe una serie de factores que, a priori, permite valorar las posibilidades de éxito de un consorcio.

• La similitud de tamaño, capacidad económica y experiencia internacional de las empresas miembro.
• La complementariedad entre sí de los productos, aunque puede no darse en todos los sectores de producción. Por ello, si los productos fueran directamente competidores, habría que establecer acuerdos explícitos para el reparto de pedidos.
• A este respecto, José Gualde, director gerente de Difrusa, afirma que para ellos “disponer de dos opciones de proveedores por artículo permite completar los posibles fallos semanales que pueda tener uno u otro socio”.
• Una oferta homogénea en calidad, prestación de servicios y cantidad disponible para comercializar a través del consorcio.
• Disponibilidad para hacer una inversión de capital inicial y aportar una cuotas de mantenimiento.
• Participación en la búsqueda de un gerente consensuado por todos los socios, buen negociador y con experiencia comercial en mercados exteriores.
• Voluntad de cooperación, dedicando el tiempo y apoyo necesarios al promotor y al gerente.

Evidentes ventajas
Mercedes Segura, directora de marketing del Grupo Pi, afirma: “Les ofrecemos una gran variedad de catálogo; un sistema de gestión más eficaz y seguro, con un único contacto que centraliza todas las demandas”.

Por su parte, Luis Pozo, gerente de Conexcal, destaca que “la división de gastos entre las distintas empresas que participan supone un evidente ahorro de costes; especialmente en el caso de empresas que comienzan su aventura exportadora, el disponer individualmente de un profesional (gerente) con amplia experiencia en los mercados internacionales supondría un coste muy elevado”.

Para José Gualde, de Difrusa, “el consorcio de exportación busca una estabilidad en el suministro y en la gama de productos”.

Por lo que se refiere al tamaño de las empresas participantes en un consorcio, Rémi Brest, gerente de Artextil, piensa que “esta figura es una buena solución sobre todo para las pequeñas empresas, que muchas veces no disponen de medios para lanzarse por su cuenta a los mercados exteriores”.

Javier Landa, de Enter, sin negar esta afirmación, cree que “el consorcio es probablemente tan útil o más para las medianas empresas. Lo que ocurre es que éstas quizá demandan al consorcio un tipo de servicios distintos de los que persigue una pyme”.

Pero también hay dificultades
Al entrar en consorcio, las empresas pierden una parte de su libertad individual.

Luis Pozo, de Conexcal, lo ve así: “el consorcio tiene que unificar las estrategias comerciales de cada socio, que a veces difieren, en una sola, lo que puede resultar muy complicado.” Por ese motivo señala que “el número ideal de socios, al menos al principio, debe ser de tres o cuatro”.

Finalmente, uno de los aspectos que subrayan los expertos tiene que ver con la propia desconfianza entre los miembros del grupo.

La figura clave del gerente
Para soslayar muchas de las dificultades expuestas, la figura del gerente resulta clave.

Lluis Renart, profesor del IESE y experto estudioso de los consorcios de exportación, siempre ha sostenido que “una de sus cualidades principales deberá consistir en ser un buen político, haciendo un papel constante de mediador. Deberá esforzarse en conseguir pedidos para todos los socios-fabricantes de forma equilibrada, con el fin de evitar acusaciones de favoritismo así como las posibles bajas prematuras de socios”. También “debe ayudar a los socios a modificar, si es preciso, su oferta para hacerla más atractiva y exportable”.

Uno de los consorcios consultados por nuestra revista destaca la importancia de una atinada selección del gerente: “A nuestro grupo se incorporó una persona que permaneció unos meses en la gerencia, pero que resultó no ser la más adecuada, por lo que nos vimos obligados a prescindir de ella. Como ocurrió en los albores de la actividad del consorcio, la fallida elección supuso la pérdida de un año de subvenciones por parte del ICEX, y la paralización de la actividad de la sociedad. El desánimo comenzó a cundir y el consorcio se tambaleó. Tras la negativa experiencia, se decidió realizar otro proceso de selección, esta vez con mucho más cuidado”.

Continuidad o disolución
Dos son las corrientes de opinión acerca de la finalidad última de los consorcios de exportación, ambas bien definidas por el profesor Renart:

El consejero delegado de Enter, Javier Landa, participa de las dos corrientes de opinión. Señala que, si transcurrida la primera fase, aparecen nuevas oportunidades en los mercados y el consorcio encuentra otras vías de permanencia, entonces puede sobrevivir desempeñando funciones quizá distintas a las que inicialmente se plantearon.

Paradójicamente, Landa destaca que, si bien entre los motivos de abandono del consorcio por parte de una empresa se encuentran, como es lógico, unas ventas por debajo de las expectativas, otra de las razones puede ser justamente la contraria, es decir, el éxito. En ocasiones, “las empresas medianas, tras adquirir una determinada penetración en el mercado objetivo, desean desarrollar su propia estrategia y, a veces, el ritmo del consorcio puede no coincidir con el suyo”.