>> Quince años dan para mucho
Simon Holding es hoy por hoy un gran entramado en el que se engloban varias empresas dedicadas a la fabricación de pequeño material eléctrico, productos de protección, de domótica y de iluminación.

Además de las ocho plantas repartidas por Cataluña, la compañía cuenta ya con varias filiales en Marruecos, China, Portugal, Francia y Brasil.

La implantación en estos países se inició hará unos quince años. "En esa época, una empresa familiar en España, bien situada, lo que hacía era escarceos con la exportación, empezar a conocer el mundo". En un principio se confió en los distribuidores; la figura de los profesionales locales es inherente a la política de implantación de esta firma. "Necesitas a alguien del país, alguien que conozca los hábitos y las costumbres. El material eléctrico no viaja demasiado bien, no viaja demasiado bien porque hay barreras muy importantes. Cada país tiene sus propias normas. El distribuidor actúa en este caso como una fuente de conocimiento", explica Xavier Torra.

Así funcionó durante unos ocho años. Se visitaban países, se acudía a ferias, se contactaba con distribuidores y paralelamente se iba creando un departamento de exportación dentro de la empresa. Desde Sudamérica hasta el Pacífico asiático, las ventas no se limitaron a determinadas zonas.

Sin embargo, después de casi una década de tanteos, llega la necesidad de algo más: "Un buen día nos damos cuenta de que el un buen producto es muy importante, pero tan importante o más es saber venderlo. Si una empresa quiere expandirse tiene que aprender a comercializar". Los distribuidores habían funcionado bien, pero ahora había que ir más lejos. El lema que se adoptó entonces fue el de estar en los países. "Estar no quiere decir vender, estar quiere decir obtener personal propio, obtener implantaciones propias, conocer cómo funciona el país, conocer las costumbres y los circuitos de comercialización".

Con esta nueva perspectiva era imposible abordarlo todo: "una empresa de nuestro tamaño tiene que establecer prioridades y por ello nos planteamos qué países nos interesaban de verdad". La estrategia de comercialización no fue la de muchas otras empresas, que automáticamente piensan en el mercado europeo: "Los países industrializados cuentan con mercados mucho más maduros, con empresas mucho más asentadas. Las barreras son mayores porque las estructuras están muy consolidadas con marcas muy arraigadas. Vimos que el mundo ofrecía muchas más posibilidades y que podíamos expandirnos por otras partes". El primer objetivo fue Marruecos, aunque no se obviaron los mercados desarrollados más próximos. "En Europa hay un par de países en los que tenemos que estar, porque son cercanos, por proximidad geográfica y por facilidad de abastecimiento. Montamos una sociedad comercial en Francia y otra en Portugal, con vendedores propios, ya no distribuidores. De esta forma podemos definir nosotros mismos la política comercial dentro del mercado y no depender de que el distribuidor venda nuestro producto".

Sin embargo, y como decíamos antes, la figura del socio local es una constante en la política de Simón. "No podemos llegar a un país, bajar del avión y comprar cualquier terreno. Necesitamos ayuda". Y aquí funciona la red de contactos que la empresa había tejido en la primera década de experiencias exportadoras. Xavier Torra utiliza un símil muy característico para los socios locales: "Es como un noviazgo. Requiere de unos años en los que nos vamos conociendo y en los que vamos generando una relación de confianza. Si las cosas funcionan, damos un paso más: nos juntamos. Llegamos al matrimonio. Nuestras inversiones siempre entran dentro de proyectos a largo plazo. No vamos con la intención de llegar, vender y marcharnos. Son inversiones pesadas que conllevan instalaciones de maquinaria y diseños de productos adaptados".

Igual que en un compromiso matrimonial, en este caso las dos partes ponen su granito de arena. "El socio local nos da el conocimiento sobre las costumbres y la idiosincrasia del país y nosotros aportamos, aparte de los recursos financieros, la teoría comercial y los conceptos de comercialización que pueden ser más generales. Montar una fábrica en Marruecos, sin un socio marroquí que conozca cómo se contrata a la mano de obra, que sepa lo que se puede pedir y lo que no se puede pedir, nos puede llevar muchos más años y seguramente cometeremos muchos más errores".

Con esta misma política identificaron otros puntos estratégicos. Después de Marruecos llegó China. "Hicimos lo mismo que en el caso anterior, buscamos, viajamos, seleccionamos, hablamos con gente de allí. Alcanzamos un acuerdo con un socio de una muy pequeña empresa. Nos ha funcionado realmente bien. De hecho, la red de ventas del país asiático es la más grande que tenemos, incluso mayor que la de España, y en el laberinto chino, si no tienes un socio que te lleve de la mano, es muy difícil desenvolverse".

Más tarde fueron Brasil y Argentina. Siempre con la misma idea, la de estar en los países y compaginar la presencia local con la de la empresa. Esto cambia el concepto tradicional de la exportación: "Si me preguntas qué exportamos, debo decir que no lo sé, lo que hacemos es una cifra de negocio en el exterior. En las ventas finales, algunas piezas han salido de España, mientras que otras se fabrican directamente en el país de destino".

Siempre dentro de esta línea, los siguientes proyectos se dirigen ahora a México, "base para cubrir el mercado de América central y del Caribe, y puerta también a Estados Unidos, en el caso de que algún día queramos entrar", y a Europa del este. "Desearíamos tener alguna base operativa en esta zona en el plazo de uno o dos años. Por un lado está la franja colateral al mercado común, más parecida a la Europa occidental, y por otro lado queda Rusia y otras ex repúblicas soviéticas como Ucrania. Con el tiempo nos gustaría cubrir ambas áreas".