En el juego del ajedrez, uno de los movimientos del caballo consiste en avanzar hacia el frente una casilla y terminar la jugada con un avance en diagonal.

La inversión española en el exterior dio su paso al frente entre 1993 y 2000 (ver El Exportador Digital, nº 79). A partir de ese momento hubo un serio declive, que duró hasta 2003, pero lo ocurrido en 2004 permite anticipar un nuevo relanzamiento. Eso sí, como el caballo en el juego del ajedrez, no en la misma dirección: la Unión Europea, Canadá y Estados Unidos están tomando el relevo de América Latina.

En el período 1993-2004, la inversión exterior española ha tenido dos tipos de protagonistas muy diferentes. El más espectacular, las grandes empresas de sectores como el financiero, las telecomunicaciones o el energético.

En los años en los que no se han producido operaciones de esta envergadura parece como si el esfuerzo por la implantación en el exterior de las empresas españolas flaquease, pero no ha sido así, porque un segundo tipo de empresas, pequeñas y medianas, cuyo número según el Club de Exportadores e Inversores supera las 4.000,ha llevado a cabo una inversión más modesta, pero sostenida y creciente.

Los años noventa constituyeron el período más importante de introducción de la empresa española en la economía global. España, especialmente desde 1986, fue un importante destino para las inversiones de las economías más avanzadas del mundo.

El año 1997 marca un punto de inflexión: España se convierte en inversora neta en el exterior.

Los primeros en lanzarse a la aventura fueron las grandes empresas de los sectores financiero, energético y de las telecomunicaciones.

Los principales mercados elegidos fueron los de América Latina para la inversión directa, y la Unión Europea, donde la inversión de cartera ha sido significativa.

Estas operaciones llevaron a la economía española, en el año 2000, a  ser la sexta inversora del mundo.

Los pioneros
Una de las primeras empresas que se decidió por la opción de invertir fuera de las fronteras españolas fue Telefónica, que ya había realizado importantes adquisiciones antes del año 1993. Su primer objetivo fue América Latina.

Al salto sobre el Atlántico se unieron los dos grandes bancos españoles, BBVA y BSCH, y las eléctricas Endesa, Unión Fenosa e Iberdrola. Importante también fue el esfuerzo de Repsol que, en el año 1999/2000, realizó, con la compra de Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), lo que fue la mayor inversión efectuada por una empresa española hasta la fecha.

La experiencia de la liberalización en España sirvió en países como Chile, Argentina o Brasil, donde esos mismos procesos de desregulación aún se estaban produciendo, pero esto no era suficiente. Se trataba de mercados donde las empresas españolas tuvieron que empezar a pensar de manera global.

Ese cambio de mentalidad hizo surgir nuevos retos, como relata José Manuel Prieto, director de Inversiones Estratégicas de Unión Fenosa: “Surgió la necesidad de financiar las actividades internacionales. Eran mercados con condiciones muy diferentes a las encontradas en el mercado doméstico. Esta tarea se superó contando con el apoyo de instituciones financieras, tales como el Instituto de Crédito Oficial (ICO), el Exim Bank, o el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), lo que exigió conocer y familiarizarse con sus peculiares procedimientos".

El BBVA inicia su proceso de internacionalización en 1995 con la compra de los bancos Continental (Perú) y Probursa (México). A partir de ese año, mantiene una estrategia ofensiva de compras sucesivas de bancos en  Chile, Argentina, México, Brasil y otros países de América Latina. Dichas operaciones, más la reciente adquisición de dos pequeños bancos de los Estados Unidos, completan la estrategia inversora del BBVA en el continente americano. Uno de los síntomas más importantes del grado de internacionalización de esta entidad es, no sólo su presencia global, sino también el hecho de que el 49% de su accionariado esté en manos no españolas.

Paralelamente, el BSCH, el otro gran banco español, concentró su internacionalización en México. También ha venido explotando satisfactoriamente los mercados brasileño y chileno, en el que el grupo es el primer banco por negocio y resultados.

Animados por estos ejemplos, otros sectores decidieron probar suerte en nuevos mercados. Como cuenta Chema García, director corporativo de Análisis e Inversiones de NH Hoteles: “NH comenzó su expansión en 1999 mediante la adquisición de unos terrenos en Buenos Aires. Entonces la compañía contaba con una amplia cobertura nacional. Al mismo tiempo, en nuestro país el mercado inmobiliario cambia. Comprar suelo empezaba a ser cada vez menos rentable, por lo que las posibilidades de crecimiento eran limitadas. Por tanto, la decisión de salir al exterior fue, aparte de para buscar nuevos clientes, para anticiparnos a estos problemas del mercado inmobiliario”.

Algunas enseñanzas
La mayoría de las implantaciones exteriores ha generado importantes beneficios a las empresas que las han realizado, aunque no todo ha sido un camino de rosas.

El hecho de que compañías como Telefónica o el BSCH llevasen a cabo una estrategia tan ofensiva en América Latina les ha permitido recientemente entrar con gran fuerza en mercados extremadamente competitivos como el británico.

Eso no habría sido posible sin una importante estrategia inversora durante los años 90 en mercados emergentes y llenos de posibilidades como los que abordaron.

Otro tipo de retornos ha sido también significativo: como afirma José Manuel Prieto, director de Inversiones Estratégicas de Unión Fenosa, “determinadas actividades del Grupo Unión Fenosa han comenzado a desarrollarse antes en los mercados exteriores que en el interno, lo que nos ha permitido beneficiarnos de la experiencia adquirida en el exterior para su aplicación posterior en España. Por ejemplo, en el plano tecnológico, la primera central con tecnología de ciclo combinado del Grupo Unión Fenosa fue construida y puesta en operación en México”. Otra ventaja: “El acceso al gas en origen (en Egipto) nos hace disponer de gas propio en condiciones de precio y cantidad muy ventajosas, lo que nos permitirá competir en el mercado de generación en España con éxito frente a otras eléctricas que no disponen de gas propio”.

Endesa ha obtenido también ventajas de su internacionalización, tal como cuenta Adolfo García Nombela, subdirector de finanzas de la compañía, “la experiencia y el know-how adquiridos en mercados liberalizados ha permitido a Endesa situarse entre las compañías eléctricas europeas más sólidas y con mayor potencial. En 2001, la compañía se adjudicó Elettrogen (hoy Endesa Italia), segunda compañía eléctrica privada del mercado transalpino”.

En NH Hoteles, Chema García explica que tras la expansión “la experiencia internacional ha sido buena en general aunque en Alemania, por ejemplo, la compra de Aston no ha resultado todavía rentable. La compra de la empresa polaca Krasnapolsky fue una experiencia dura pero muy positiva y ha resultado finalmente muy rentable. También ha sido positiva la experiencia en Argentina donde, a pesar de la crisis de los últimos años, ahora hay un mercado muy pujante. En México, la situación ha sido más estable".

Pero también ha habido dificultades que superar, sobre todo en los primeros momentos: diferencia de marcos jurídicos, reticencias en los países donde se realizan las inversiones, vacilaciones y conflictos en los procesos de privatización, etc.

En numerosos mercados emergentes, como los latinoamericanos, la llegada de empresas españolas de sectores como las telecomunicaciones, el suministro y gestión de energía eléctrica o el abastecimiento de agua potable originó protestas sociales contra la privatización de estos sectores y la gestión de los mismos por parte de empresas españolas, bien por razones ecológicas o bien porque se entendieron como una reedición del colonialismo español en aquel subcontinente.

Otras dificultades pueden ser económicas. El Informe Anual de 2004 del Grupo Telefónica señala los riesgos asociados al tipo de cambio, al tipo de interés y al precio de las acciones como los problemas más importantes a los que la empresa tiene que hacer frente en el mercado internacional.