La compra de una patente alemana en 1972 es el origen de Inpro, grupo madrileño dedicado a la producción de automatismos para el sector de la energía. Y se preguntarán: ¿qué quiere decir eso de automatismos aplicados a la energía? Pues es relativamente sencillo, aunque suene en principio como algo casi misterioso: se trata de productos como los grupos de presión o aspiración para gasóleo; detectores, controles de detección o electroválvulas para gas; teleindicadores e interruptores de nivel dentro del campo de la medida y control, y otros muchos productos. “La patente comprada a una empresa alemana por mi padre -señala Cristina Sanz, directora de Marketing Internacional del grupo- se refería a grupos de presión para trasiego de fluidos.

Cristina Sanz

El término grupos de presión fue introducido por Inpro como propietario de dicha patente, y es utilizado hoy de forma habitual por las compañías de ingeniería en España. Desde luego nada tiene que ver -añade bromeando- con otro tipo de grupos de presión más conocidos (los que actúan en el ámbito político), aunque en algún mercado, como el de Estados Unidos, hemos tenido que dar más de una explicación a la hora de presentar nuestros productos”.

La decisión de exportar
La primera decisión de exportar, fruto sobre todo de un impulso más que de una decisión razonada, vino dada por el hecho de que si la patente era alemana y el producto venía de allí, allí había que ir a venderlo, aunque se produjera aquí. “Y allá que se fue mi padre, hacia el año 1986, sin saber inglés ni alemán, a tratar de abrir el primer mercado de exportación”, comenta Cristina Sanz. “Nos costó vender el primer producto cinco años, pero lo logramos. Hay que tener en cuenta que veníamos de España y estábamos tratando de venderle tecnología alemana a Alemania. Por entonces no nos tomaban demasiado en serio, y el made in Spain no abría demasiadas puertas. La situación la salvamos al principio a través de un cliente alemán, ya que producíamos con su marca, y el producto comenzó así a tener éxito. Conseguimos la homologación germana DIN Geprüft y todo fue ya más fácil”.

“Este año exportamos”
Una vez introducido en otros mercados además del alemán, Inpro empezó a darse cuenta de las ventajas de exportar. Cristina Sanz relata cómo a principios de los 90 España atravesó una importante crisis económica, que afectó también al sector de la construcción. “Nosotros dependemos absolutamente de este sector, y cuando se detuvo casi completamente, nuestra presencia en el exterior propició que no nos viéramos tan afectados como otros. Aquello sirvió para terminar de abrirnos los ojos, y contribuyó además a vencer las resistencias internas: nuestro propio personal pensaba que no era necesario exportar si los productos se vendían bien en España; pues bien, el cambio de mentalidad a partir de entonces fue total”. Añade Sanz que muchas empresas tienen el problema dentro de sus propias estructuras internas, y se plantean la exportación como algo esporádico. Dicen: “Bien, este año exportamos”. “Pero eso es un error; el camino de la exportación no debe tener vuelta atrás, y hay que modificar las estructuras creando si es preciso un departamento de exportación aunque sea pequeño, y mantenerlo”.

Aun con todo, Inpro necesitaba orientación. Y la encontró en el Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE) del ICEX. Cristina Sanz no duda en destacar del programa sobre todo la etapa de análisis de la empresa, “muy útil para nosotros, pues nunca nos habíamos autoanalizado y descubrimos muchas cosas”, pero también constata una cierta decepción en la segunda fase, “que obligó a un cambio de asesor, momento a partir del cual recondujimos la estrategia en el exterior, tratando de recuperar el mercado alemán, que había caído en picado”. José María Samplon, director de Exportación del grupo y mano derecha de Cristina, añade que tras el programa de seguimiento, ahora están aprovechando las ayudas del PIPE, “que son rápidas y fáciles de conseguir, para llevar a cabo promociones de marketing en países como Polonia, Reino Unido, Portugal, Francia…, realizar traducciones de especificaciones técnicas, o poner en marcha -ya lo está de hecho- la web del grupo en tres idiomas, que ha supuesto una importante inversión”.

El error de una exclusiva
Inpro mantiene el alemán como su mercado más importante, algo que resulta obvio a partir de lo señalado hasta el momento. “Cuando comenzamos allí, cometimos un gran error, que consistió en la firma de un contrato en exclusiva para una empresa germana” -relata Cristina Sanz-. “Al principio, todo marchaba muy bien, ya que nuestras ventas eran más que satisfactorias, pero comenzamos a darnos cuenta de que toda la información sobre el mercado estaba absolutamente sesgada por lo que nos llegaba de ellos. En realidad, la estrategia de la compañía germana era muy ventajosa para sus intereses: Inpro realizaba la producción con la marca de esta compañía, la vendía a precios españoles, y la empresa local la revendía a precios alemanes (lógicamente muy superiores) con el consiguiente beneficio. Cuando las cifras de ventas comenzaron a bajar, nos dimos cuenta de nuestro error. Replanteamos entonces la estrategia: lo que necesitábamos era tener una serie de almacenes propios que cubrieran todo el territorio alemán. En el ínterin, apareció la oportunidad de compra de uno de nuestros competidores en el país, la empresa Simka, y la incorporamos a nuestro grupo en 2002, lo que nos permitió desarrollar plenamente la nueva estrategia ya que esta compañía disponía de su propia red de distribución en el país, etc.”

Adaptarse o fracasar
Los primeros pedidos de exportación se revisaban en Inpro de forma exhaustiva, ya que los mercados exteriores, y principalmente el alemán, eran mucho más exigentes que el español, y precisaban una adaptación de los productos. Cristina Sanz señala que “el que no se adapta no vende fuera. Hay quien se resiste a cambiar el producto y, cuando ve que no vende, se dice así mismo: ‘Eso significa que no puedo exportar’, y abandona. La prueba de ensayo y error la hace mucha gente, pero no es, desde luego, un buen método. Nosotros quisimos formar consorcios de exportación, pero la principal razón por la que al final no cuajaron fue porque algunas de las empresas participantes no aceptaban el cambio mental que supone la constante adaptación de los productos a los mercados de destino”.

Los principales competidores de Inpro en Europa son germanos. Muchos de ellos están fabricando fuera de su país, en los vecinos del Este, con costes muy bajos, y luego venden en Alemania afinando mucho en los precios, con lo cual la competencia es muy dura. Sin embargo, no hay que equivocarse. José María Samplon, director de Exportación del grupo, piensa que “es mejor reservarse un margen en el precio para dar un servicio de calidad superior que ganarse a un cliente por precio, sobre todo en una estrategia a largo plazo”. Cristina Sanz, la directora de Marketing Internacional, apostilla que “si el producto que se ofrece es de alta calidad, no es preciso arruinarlo bajando los precios, porque la percepción que se proyecta en el mercado es la de un producto de baja calidad, sobre todo en un país como Alemania. Precisamente en este mercado tan competitivo, nuestra arma de competencia, a igualdad de precio y calidad, ha sido la rapidez de respuesta y la flexibilidad a la hora de buscar soluciones a los problemas”.

Un consejo final desde la dirección de Inpro para aquéllos que vislumbran la posibilidad de adentrarse en los mercados exteriores: no hay que tener miedo a exportar, fuera complejos, si el producto se vende en España, también puede tener éxito en el extranjero, siempre que se tengan en cuenta las consideraciones señaladas más arriba. Según Cristina Sanz, “en España estamos produciendo con los mismos niveles de calidad que en el resto de Europa o Estados Unidos; sólo hay que tener en cuenta, eso sí, que en el extranjero nos van a mirar más con lupa que a otros competidores con mayor peso y tradición en el mercado”. MANUEL JAVIER ARCE