Aunque Arroz Sos nació hace nada menos que cien años con la creación de la empresa por el valenciano José Sos Borrás, el actual Grupo Sos Cuétara tuvo su gestación cuando el Grupo Industrial Arana, S.A., creado en Bilbao en 1916, es adquirido en 1990 por un grupo de accionistas institucionales, como la Compagnie Financière Paribas, y privados, entre los que se cuentan los hermanos Salazar Bello (Jesús y Jaime).

Precisamente uno de ellos, Jesús Ignacio, actual presidente, es quien, desde su despacho del Paseo de Castellana de Madrid, nos narra cómo en once años el Grupo ha pasado a facturar 750 millones de euros, con un resultado bruto superior al 10% y un proyecto exportador perfectamente claro. En 1992, el Grupo Industrial Arana, S.A., empresa que cotizaba en la Bolsa de Bilbao, entra en el capital de Hijos de J. Sos Borrás, S.A., y, dos años más tarde, después de crear un moderno departamento de exportación, se fusionan, dando como resultado Sos Arana Alimentación, S.A. y la nueva empresa sigue cotizando en Bolsa. “Teníamos un objeto claro, trabajar en el campo de la alimentación seca, y una estrategia corporativa perfectamente definida basada en cinco pilares: marcas líderes como factor de competitividad en mercados maduros; I+D+i, para el desarrollo continuo de nuevos productos y procesos industriales; internacionalización, que es la forma de asegurar crecimiento y rentabilidades a medio y largo plazo; alianzas y adquisiciones para entrar en mercados estratégicos; y enmarcando todo ello, un modelo de gestión integral unificada para obtener un crecimiento rentable, basándose en el margen, la eficiencia y la austeridad”.

El modelo de su estrategia de negocio es siempre el mismo: “compramos con un crédito puente, fusionamos, acudimos al mercado y ampliamos capital, y con esta ampliación pagamos una parte de la deuda y la otra con la generación de recursos propios de la adquirida. Así en el año 2000 compramos Cuétara España y Cuétara Portugal, nos fusionamos y surge la actual Sos Cuétara. Continuamos trabajando y se compró la compañía mexicana (Arrocerías del Trópico), que actualmente se denomina Sos México, y la arrocera de la Guayana francesa, se compró el líder portugués, Saludaes, lo que anteriormente se había intentado infructuosamente, y seguimos acudiendo a los mercados de capitales financieros en busca de financiación, para dar liquidez al valor y para competir con nuestros grandes rivales (Ebro Puleva, Campofrío) que se manejaban perfectamente en los mercados internacionales y en los mercados financieros. Para poder tener posibilidades similares a las de ellos había que estar en la Bolsa”.

 Recuperar el aceite de oliva
A finales de 2001 el Grupo tuvo la oportunidad de recuperar para España de manos italianas (de Eridiana, filial de Montedison, que era, entonces, de Fiat y Électricité de France) la aceitera Koipe y lanzó una oferta pública de adquisición de acciones (OPA) para hacerse con el 51% de su capital. “Pensamos que el aceite de oliva, el único producto con el que los españoles podemos ser auténticamente líderes mundiales, circunstancia que ni tan siquiera se da en los cítricos, nuestro primer renglón exportador del capítulo alimentario” “Téngase presente que España produce el 55% (1.400.000 toneladas en la cosecha 2001-02) del aceite de oliva del mundo y sólo exportamos un 25%. Como quiera que de esta magnitud el 75% se exporta a granel y sólo el 25% envasado, tenemos por delante un enorme reto, un gran trabajo”. Jesús Salazar, entiende que, como líder español, “nuestro Grupo tiene que ser la locomotora que lleve la exportación de aceite envasado al máximo. Es una obligación absoluta que tenemos con los accionistas, con todo el sector y con los productores porque entendemos que tiene unas relevantes connotaciones económicas y sociales en casi todas las regiones españolas y ya no digamos en Andalucía”. “El año pasado el aceite de oliva generó para el agricultor español 3.000 millones de euros, que es mucho dinero en términos de renta doméstica. De ahí la enorme relevancia de este producto, por lo que todo el esfuerzo que hagamos nosotros no sólo va a devenir en beneficio de los accionistas, sino que también es una forma de devolver parte del compromiso social que toda empresa tiene con la sociedad civil en la que se desenvuelve, sobre todo cuando es el principal producto que produce. Tenemos que hacer lo necesario para pasar de ser el principal productor a ser el principal exportador. El presidente del Grupo Sos sabe que “es un camino que no se hace en tres días, sobre todo cuando los italianos nos llevan cien años de adelanto”. Como muestra para aclararnos esta afirmación, Jesús Salazar explica que Estados Unidos importa 210.000 toneladas de aceite de oliva envasado y que el 70% procede de Italia y sólo un 14% (29.000 toneladas) le llega de España, y que países como Turquía ya están a nuestra altura en cuanto a penetración en el mercado estadounidense (“no nos creamos que no hay más países, como Portugal o Grecia”, apostilla). Y añade, con claridad meridiana, “los que lo hemos hecho muy mal somos los españoles, porque exportábamos graneles como países tercermundistas y los países que exportan materia prima son países que no tienen capacidad de progreso”. “Y eso es lo que nos pasaba, que no aportábamos valor añadido, tecnología, botella, caja, diseño, marca, etc. El vender a granel es como exportar crudo petrolífero en vez de exportar producto terminado”.

“En nuestro caso, tenemos una marca maravillosa, Carbonell, que es la que tiene más notoriedad y la más vendida del mundo -aunque notoriedad y venta no siempre coinciden- porque tiene 140 años de presencia internacional. Pues bien, va a ser la marca que nosotros vamos a utilizar en EEUU para competir con las marcas italianas y no tenemos la más mínima duda de que se ganará la batalla, porque la estamos preparando a conciencia”.

Preguntado sobre los aceites de semillas, girasol y otros, el presidente dice que es un mercado doméstico, a lo más, ibérico -España y Portugal-, pero que no somos competitivos frente a ningún país del mundo, Rusia, Ucrania, Argentina, Estados Unidos, etc. Y con relación al capítulo de otros
-confitería (caramelos y dulces), vinagres, salsas, conservas, etc.-, más pequeño, no minusvalora su contribución del 8% de la facturación.

 Otras líneas de negocio
“En arroz tenemos la marca Sos, que es la segunda marca a escala mundial, por detrás de Uncle Ben´s, que exporta el doble y es el líder; ahí estamos a mitad del camino”. “Pero tenemos un plan quinquenal 2002-2007 para que Sos se convierta en la primera marca mundial”, explica Jesús Salazar.

“Es un tema esencial para nosotros, porque entendemos que para competir en un entorno global, tenemos que tener una gran parte de la facturación fuera de España”. “Tenemos que lograr que la facturación exterior sea igual a la interior, lógicamente sin perder volumen ni posición doméstica”.

En cuanto al funcionamiento operativo del Grupo, Sos Cuétara tiene redes propias en el exterior (que venden de todo: arroz, aceite…) y en cada uno de los países estrategias diferentes, siendo la más usual la de distribuidores en exclusiva. También tiene oficinas en muchos países, como Rusia (con almacén propio), Reino Unido, Países Bajos, Brasil, Estados Unidos (en Miami), México y Túnez (donde también tiene compañías y fábricas), etc., y redes participadas, con acuerdos especiales, en algunos otros países de los setenta en los que tiene presencia. La actividad internacional representa el 25% de la facturación, aunque antes de la adquisición de la división aceitera -que apenas exportaba un 15%-, superaba el 40%, porcentaje que se ha propuesto recuperar.

Las grandes áreas geográficas de la internacionalización son: Unión Europea con el 42% del negocio, Iberoamérica con un 34%, Asia y Pacífico con un 10%, África y Oriente Medio con un 7% y, finalmente, América del Norte con el 5%, siendo los mercados emergentes los que proporcionan una base determinante para crecimientos significativamente mayores.

 Estrategia corporativa
En cuanto a la estrategia corporativa, según el presidente “el diseño es que nosotros crecemos externamente comprando empresas con marcas líderes en sus respectivos sectores de actividad y así queremos seguir, ya que nuestro modelo no funciona con segundas marcas, sólo funciona con la primera. E, internamente, con lo que llamamos crecimiento orgánico, buscando una productividad absoluta, porque no es lo mismo crecer que engordar y porque competimos con los líderes internacionales”. “Por eso -añade- tenemos que tener las plantas productivas y las plataformas logísticas más modernas y modelizadas e invertir mucho en tecnología e investigación para alcanzar la mejor productividad; en eso somos muy estrictos. Para ello tenemos una sola estructura empresarial buscando sinergias, una política de eficiencia en costes y el mejor equipo humano, absolutamente comprometido. Piense que cuando nos atrevimos a comprar Koipe, que era una empresa el doble de grande que nosotros, sin un equipo humano motivado habría sido imposible hacerlo con eficacia y que nos fusionáramos sin perder valor, ni la empresa adquirida ni la nuestra”.

En este sentido también los números (y, además, así lo recoge la cotización bursátil) son muy positivos, porque los TAMI (tasa anual de crecimiento acumulado) de cada una de las empresas que forman el Grupo revelan unos incrementos muy notables (del 8% al 22%, según el sector).

Y en el terreno de la economía real, los datos lo corroboran. El Grupo Sos Cuétara ha cerrado su ejercicio fiscal 2001/2002 con un aumento de la facturación del 105%, alcanzando los 565 millones de euros, con un incremento del beneficio del 25% respecto al ejercicio anterior. Estos datos consolidan las cifras del ejercicio completo del Grupo, que abarca del 1 de septiembre de 2001 al 31 de agosto de 2002, y las cifras de los ocho primeros meses de Koipe, adquirida en diciembre de 2001. Pues bien, ésta última ha contribuido al consolidado del Grupo con unas ventas superiores a los 305 millones de euros y un EBITDA (resultado bruto de explotación) de casi 25 millones de euros correspondientes a la actividad de la aceitera durante el período enero-agosto de 2002.

Como clave de arco de todo el negocio del Grupo Sos Cuétara Jesús Salazar señala que “hay una cultura empresarial muy comprometida y gente que sabe que está haciendo algo muy importante; no hay culturas diferentes según las áreas de negocio, sino sólo la del Grupo Sos. La nuestra es una historia de crecimiento con bases sólidas, estrategias muy definidas y un equipo de primer orden”.
ALFONSO TULLA